您好,歡迎光臨華東理工大學出版社官方網站!
用戶名: 密碼:
最新動態:
社交中心
2019知識付費市場冷掉?出版商實戰實錄
時間:2019/9/25 9:27:00 來源:中國出版傳媒商報 孫玨 [返回列表]
  記者從多位內容供應商處了解到,今年的知識付費市場整體呈下行態勢,各大平臺出現爆款減少、GMV(網站的成交金額)下滑、轉化率走低的情況。與此同時,“知識付費”概念及內涵在演進:從最早的有聲書、音頻課程,到現在音頻視頻訓練營等常見類型,“知識付費”的叫法也被圈內人不斷更迭為“內容付費”或“知識服務”,邊界進一步拓寬。但總體來看,傳統出版機構的知識付費業務成效并不盡如人意。這也是此次商報挑起“2019知識付費市場冷掉?出版商實戰實錄”話題的初衷所在。


  我們邀約了多位近年或基于出版機構平臺或另辟獨立公司,在知識付費領域堅持探索的一線操盤者。他們的背后隱約有出版者的影子,但細看,已完全不同。
 
常見的出版策劃商
做知識付費的3個角色


平臺+供應商:自建平臺,自制產品,多渠道分發,如湛廬、理想國。試水程度深,決心大,產品類型豐富。投入成本大,需要慢慢收回。

內容供應商:自制產品,向各渠道分發。試水程度中等,成功案例不多。

版權轉讓方:轉讓有聲版權和作者資源,聯合渠道一起開發。試水程度低,不乏成功案例,但是核心能力不屬于出版機構。
 
市場理性OR冷掉

  據記者調查,出版策劃機構做互聯網知識付費業務明顯集中于財經類范疇,包括中信出版集團、機械工業出版社華章公司、湛廬文化等等,這兩年都在堅持做新業務拓展,其中中信書院和湛廬閱讀均有自己獨立的APP,另外一些大型出版策劃機構也都在持續嘗試知識付費業務,比如磨鐵和博集天卷等。此外,出版商做知識付費的品類偏好主要以經管、女性、人文社科、幼兒教育為主。

  可以看到的市場脈動是,從2016年喜馬拉雅率先啟動市場,消費者開始大規模接觸新型產品,“販賣焦慮”促使產品規模暴增,市場在出現大量所謂“爆款”的同時,大批“韭菜”(盲目的消費者)被割。“好像隨便什么人講個東西,就能有幾百萬元進賬。實際上,大部分產品,包括“爆款”,完播率不到20%。”根據天津博集新媒科技有限公司常務副總裁鄒積川掌握的情況顯示,“很多人莫名其妙地訂了很多課程,最后都沒聽完,甚至沒聽。”

  作為投入其中的出版商或觀望者,有必要問一句:是不是所有知識付費產品都經得起推敲?是不是所有產品都“合格”?但可以肯定的是,2019年,無論MCN(是一種多頻道網絡的產品形態,將PGC內容聯合起來,在資本的有力支持下,保障內容的持續輸出,從而最終實現商業的穩定變現)機構還是平臺方,重心回歸于對內容本身的把控和制作,好產品依舊有生命力。當然,大量MCN和“從業者”退出市場是必然。

  不難發現,知識付費在經歷高速增長階段后,伴隨流量紅利時代的謝幕,2019年知識付費市場或將進入相對平穩期。公域流量越來越貴,私域流量越來越具有價值。私域流量價值提升的背后,映射著用戶成長、用戶對知識內容甄別能力的提高及對價值內容的追隨。“私域流量的興起,象征著內容重新走向知識付費舞臺的中央,成為知識付費的主角,這對于包括出版業在內的內容產業,是難得的產業機遇,就看我們能否把握得住。”華東理工大學出版社副總編輯丁毅對團隊正在深耕的項目有清醒認識,“華理社在數字出版上已經達到第四、五階段,方向明確,也儲備了繼續前進的資源和能力”。
 
出版商的弱點

  在公域流量時代,出版機構從事知識付費并不具太大優勢。在內容端,出版業受制于出版合同,并不具備太多將圖書轉換成知識付費產品的權利;在研發端,傳統出版對知識付費產品的理解、對知識付費產品的策劃能力、運營能力還有待提升;在市場端,傳統出版缺乏相關運營能力,很難參與知識付費領域的主流競爭。受制于上述弱點,事實上,傳統出版機構在知識付費領域的整體表現并不突出。

  從傳統出版機構參與知識付費的程度看,大多依托圖書內容資源生發出包括電子書、有聲書等在內的較為簡單的知識付費產品。主流類型產品,如新媒體課程,由傳統出版主導的并不多,市場成效顯著的就更為稀少。如果把知識付費業務看做一個產業鏈,傳統出版商往往處于產業鏈的低端環節,依靠內容版權、大量品種積累,賺取較低的內容變現收入。

  上海與聞文化傳媒有限公司2016年年末進入知識付費賽道。公司負責人張雪松坦言,“從兩年實踐看,目前還處于第一階段。”而這個階段的特征是,“吃流量紅利,平臺吃肉,作者啃骨頭,MCN公司吃皮”。

  “彎路走了很多”,張雪松最開始試圖自己做流量池,但現實殘酷。“近兩年做流量非常難,沒有強互聯網基因的內容公司,做流量基本注定花錢不賺錢。”與聞傳媒在初期做了不少社群運營,試圖在社群裂變里找紅利。事實證明,學習類產品很難高速裂變。此外,與聞傳媒的路數一直在跟高轉化垂直平臺的重點品類,雖短期看不是彎路——一旦將知識付費確定為主營業務,流水和利潤必須跟上,與高轉化平臺展開合作無可厚非,但從中長期看,并不利于自身優勢產品的積累。“相當于一直圍繞平臺的用戶畫像做訂制和半訂制。”張雪松說,目前與聞傳媒的定位是盯好知識服務的中長期市場,做好內容公司該做的事,“研發、打造、供應優質內容,而不是跟風跑”。

  與其他涉足內容付費領域的出版策劃者不同,鄒積川理解的知識付費和有聲書是兩個完全不同的產品類型。博集新媒將虛構類內容納入有聲書板塊,而將非虛構類內容納入知識付費板塊。自2014年開始,博集新媒在有聲書領域與平臺方合作,累計制作有聲書超過850部,累計時長超過1萬小時。而知識付費領域,鄒積川比較謹慎。“一個是選題問題:是不是有好的選題和主講老師適合做相應產品,第二是投產比的問題:個別大平臺在前幾年爭搶資源,已經把市場尤其是版權及主講老師價格推向了遠超市場承受的范圍。”毫無疑問,對于出版商來說,如果與平臺商(既是裁判員又是運動員)PK版權價格,毫無優勢。

  博集新媒的知識付費業務始于2017年。“一開始覺得市場很熱,值得嘗試,”但當團隊真正進入時才發現,“跟平臺方競爭,大家做事的邏輯體系完全不同。”從2018年到2019年上半年,博集新媒一直在調整策略。其間,公司與喜馬拉雅、蜻蜓、懶人等大平臺陸續有過合作,跟知乎、樊登等垂直社群關系密切,“我們只能通過產品去感受市場。”2019年年中,博集新媒團隊明確了付費課程的方向,聚焦人文社科和生活健康領域,主打品牌戰略。由于版權儲備較充分,再加上合理的商業模式,“收益還可以”。
 
顛覆傳統流程

  近兩年,出版商在實際操作知識付費產品過程中。從產品策劃、選題開發到流程管理、品控、與平臺對接等環節,已出現與傳統出版業務截然不同的地方。那么,可以沿用的部分有哪些?需要另辟新路的又有哪些呢?

  張雪松承認,這個問題并不好回答。“唯一可以沿用出版業務的部分是選題策劃制作,別的基本沒有。”“做知識付費產品與傳統出版截然不同的地方在于,知識付費市場不成熟,波動大,無法用一個按部就班生產圖書的方式去做產品,只能不斷跟平臺溝通。”圖書的生產相對獨立,知識付費產品的生產,更依賴與平臺的溝通合作。

  首先了解平臺的需求,再透過平臺去了解用戶的需求,無疑是出版商做知識付費產品的第一步。但即便策劃產品與出版有相通的部分,內容生產的方式也已改變很多。知識付費產品更強調干貨信息量,不能像圖書那樣可以允許閱讀體驗上一定程度的慢熱。”另外,讓操盤者感覺差異巨大的地方在于,所有的渠道都要重新做,出版機構既有的營銷和銷售通路,幾乎都無法用在知識付費上。

  一個有趣的現象是,今年找張雪松咨詢知識付費業務的傳統出版社在增多。但他發現,大多數知識服務業務都由出版社數字出版部門運作。“把知識付費業務劃歸到數字版權業務系統,這個理解可能不大對。”張雪松覺得:“內容付費本質不是文字內容的數字化,不能有路徑依賴。從產品源頭開始做立體通盤策劃或許更為合適。”

  華理社的《肖維青:英文原著閱讀基礎班》即屬于獨立團隊完全獨立策劃、打磨、運營的新媒體課程,在喜馬拉雅FM上線不到半年時間,取得20多萬播放量、英語閱讀賽道TOP5、外語付費總榜TOP20的成績。另一個令丁毅充滿熱情的是“華理日語新媒體書院”,“這是一個基于華理社日語出版的私域流量性質的新媒體平臺。讀者轉換、用戶聚集、產品研發、知識付費轉換,已初步形成了一個完整、有競爭能力的平臺。”在他看來,做知識付費產品不摒棄傳統出版思維,充分考慮用戶的使用場景和產品的特性,幾乎沒有觸及高沉浸感和高獲得感產品的可能性。知識付費產品可以在較短時間內拓展出更多內容結構形態和運營玩法。

  新經典文化股份有限公司今年年初正式成立有聲書部門。團隊思路明確:從有聲書產品做起,進入領域后持續深耕。“一部優秀、有生命力的作品,值得擁有更多優質紙質書、電子書、有聲書等載體,實現更長遠的傳播。”新經典文化數字出版·有聲書部門主編劉恩凡做過10年傳統出版,經他手策劃的新經典的第一部有聲書《百年孤獨》,紙質版發行量至今已超過750萬冊。從喜馬拉雅FM的平臺傳回數據時,他還是小小振奮了一下:產品上架當天破10萬收聽量;上架兩星期突破150萬收聽量,在暢銷書品類的有聲書市場中,算是反響相當不錯。

  “知識付費產品的消費邏輯和紙質書的消費邏輯迥異,產品設計也有明顯區別。”如果說能沿用出版業務的部分,劉恩凡覺得,是在有聲書板塊。“輸出了同樣的內容,采用了不同載體。”但與電子書的出版不同,“有聲書的呈現承載了演播人、制作人的二度創作”。眼下,新經典團隊打造的第二部有聲書《平凡的世界》,先獨家給喜馬拉雅的運營策略與《百年孤獨》多平臺上線策略有明顯差異。目前產品剛上市,“營收狀況還不明晰”。
 
重建考核系數

  知識付費產品團隊構成實際上也是困擾不少出版機構大BOSS 的地方。即便在相對靈活的民營機構,也不太可能拿出大幅超過核心層的薪資去聘請業外的專業人士操盤內容付費業務,即便這樣的薪資水平在業外相當普遍。如何在有限的空間里騰挪?如果真要做這塊業務,項目組成員的分工以及具體的工作流程,包括新型工作模式如何搭建,如何考評,都是特別現實的問題。

  談及業務模塊和考核,劉恩凡坦言,由于部門初創,大量工作需要聚焦到產品線規劃、渠道拓展,這部分工作量也納入了考核機制,與上線品種、運營情況,三者結合。“對團隊成員進行整體考核,而不是以銷售指標的考核為主。”目前,新經典的新媒團隊構成包括三個板塊:策劃+制作+運營。分工也很明確,策劃主要服務于產品的前端,包括有聲書的品類挑選、立項論證、產品設計、項目執行;制作主要服務于產品本身,把控質量,進行審聽以及部分產品的后期制作;運營則服務于產品的銷售端。

  對于已經深入知識付費領域4年多的湛廬團隊而言,其團隊構建已經磨合得相對成熟。閱讀服務開發、有聲書產品開發、技術開發、APP運營、新媒體運營、社群電商等5個功能模塊互為支撐又彼此獨立。“每個團隊有日常工作任務,也會經常以項目制的方式靈活組合、協作,完成非日常的任務和挑戰。”湛廬文化副總裁、湛廬閱讀總負責人陳漪說。

  博集新媒的付費團隊更像一個協同體系。9個人中總監1人,音頻技術編輯1人,剩下的7個人均是制作人。在某個項目上,倘若A員工為制作人,B員工可能協助A員工完成部分市場宣傳工作,C員工協助A員工完成運營工作,而在另外的項目上,B員工為制作人,A、C員工配合完成其他工作。這樣的布局無疑對小組成員的學習力、執行力都是考驗。
 
當下突破點+未來深耕點

  草莽生存時期已經結束。有長期價值的內容產品會留在市場發出它應有的光芒,而不是跟風型產品。

  丁毅所在的華理社團隊,一路走來嘗試了內容授權、合作開發、自主研發等多種模式,并根據出版業務優勢在語言學習、IP+教育領域做了相關布局,推出了一系列精品知識付費產品,知識付費產品已實現盈利,近3年的同比增長率不斷提升。“未來的深耕點將放在新媒體矩陣建設,也就是新媒體書院建設上。”當然,丁毅也表示,不會為建而建,項目考量有兩個要點,其一,變讀者流量為用戶存量,其二,新媒體產品研發及變現能力。

  張雪松目前的工作重點放在了分析市場上的高轉化動銷產品上。“捕捉用戶需求點,然后進行策劃,并尋找對應的作者合作。”整個流程首先進行市場研究,然后策劃選題,確定作者,尋求平臺合作(獨家合作或全網多渠道分發),最后做產品。

  與前兩年相比,與聞傳媒今年的知識付費陣線相對收縮,“整體營收還算平穩”。張雪松說,知識付費市場的巨大波動,傳導到內容公司這一環,影響已不那么大。今年公司的代表性產品是與十點課堂合作的《小顧文案課》,單品GMV在300萬元左右。但令張雪松比較沮喪的是,盡管GMV不低,但“大頭都被平臺拿走了”。

  相反,湛廬文化的產品戰線今年沒有收縮。湛廬文化精讀班、有聲書的上新速度比去年翻倍,甚至還有新產品形式在孕育中。據陳漪透露,公司平均單品效率比去年有所提升,主要表現在明星產品上,如新上線的《Nod Young·設計思維課》,國內知名設計師 Nod Young首次推出音頻課程,用5本書幫助設計師構建設計思維,傳授設計心法。剛上線1天,銷量破千。對于湛廬這樣的垂直平臺,無疑是個利好信號。

  “部門設立伊始,花錢的地方很多,還談不上營收。”劉恩凡表示,新經典知識付費業務未來的深耕點,一是將具備有聲出版價值的作品有聲化;二是圍繞有深度開發價值的超級頭部IP,開發更多、更豐富的知識付費產品。

  “這個市場不應是爆發性的,更應類似于圖書市場的規律。”鄒積川覺得,好內容通過好的營銷手段被用戶獲取,并在很長一段時間內保持競爭力。2019年下半年,博集新媒上線“張宏杰極簡中國史”課程(在喜馬拉雅上線),也推出了自己的獨立品牌“圍爐Talk”,目前,該作品在喜馬拉雅付費課程總榜排名前10,歷史人文類榜單排名前3。



案例
華理社:做知識付費邁過的五個階段

丁 毅
(華東理工大學出版社副總編輯)
 
第一階段:紙電同步

  紙電同步即紙書與電子書同步出版,我們的起點其實跟大多數出版社一樣,就是圍繞著紙書內容做文章,只是我們可能啟動得比較早——在2015年的時候,我們就在全社范圍內啟動并迅速實現了紙電同步出版。

  在這個階段,我們做了兩件非常有意義的事情,第一件是啟動了數字選題申報制度,讓全社的紙書編輯同時成為數字產品編輯,而且,我們還非常有儀式感地召開數字選題論證會,有數字選題立項流程,這為圖書編輯轉變成全媒體編輯打下了基礎;第二件是在部門設置上,我們取消了數字出版部,按照紙電同步的原則,把原來屬于數字出版部的策劃、制作、運營(銷售)職責分別整合進編輯部、印制部(整合成新的制作部)和營銷部,從而初步形成了全媒體編輯、全媒體制作和全媒體營銷的格局。這為我們今后的發展奠定了良好的基礎。
 
第二階段:紙數同步

  紙數同步其實是紙電同步的升級版,因為,同步的不僅僅是圖書和對應的電子書,而是圖書和更多相對應的數字產品。在這個階段,我們形成了“七種數字產品類型+四項管理制度”的數字出版發展格局。七種數字產品類型包括:電子書、點讀電子書、聲音產品、移動學習APP、數字課程、e-only出版和其他數字產品等;四項管理制度是指:數字選題申報制度、紙數同步(策劃、制作、發布)制度、數字產品版稅支付制度、數字收益結算分成制度。

  明確七種數字產品類型對我們來說非常重要,它首先是在全社范圍內明確了數字出版的邊界,也非常具象化地統一了編輯的思想,讓紙數同步不再是難以回答的開放式問題,而是非常容易的選擇式問題,可以說,這釋放了華理社的數字出版生產力,近幾年,我們的數字選題立項數量和上線數量均超過200種,并且申報選題數量一直維持著40%以上的年增長率,產品制作發布流程也更加順暢。

  四項管理制度的建成,確保了整個紙數同步流程的順暢,從策劃、制作發布、到版稅支付以及編輯的分成結算,一個完整的流程支撐了我們數字出版的穩健發展。

 
第三階段:自建平臺及尋求平臺合作

  這個階段的重要性就在于“平臺”二字,平臺其實就是尋求運營能力。紙數同步釋放了數字生產力,可怎么才能把生產力轉換成盈利呢?一開始,我們就積極尋求與外部大平臺的合作,這幾年來,在開拓平臺合作方面,華理人非常努力,我們與喜馬拉雅、知乎、懶人聽書、十點讀書、教育百師通、網易云音樂等等大多數新媒體平臺產生過合作關系,也取得了不錯的成效。與此同時,我們也在積極建設自己的平臺——花梨閱讀,作為社里官方的新媒體服務、知識付費門戶平臺,集合了華理社近400個品種的內容資源,已為百萬級用戶提供內容資源服務,會員轉化率達40%,用戶呈現出較高的粘合度及復購轉化意愿;我們在2015年就在喜馬拉雅FM上開設了官方頻道——華理之聲,目前基于華理之聲,已發布了幾十款獨立的知識付費類產品,總播放量超過200萬人次,也取得了不錯的收益。
第四階段:獨立開發數字產品

  隨著對融合發展認識的逐步深入,我們意識到,只有脫離圖書,跳出圖書出版的經驗范疇,獨立策劃、打磨、運營數字產品,積極主動參與知識付費領域的主流競爭,才能有效提高知識付費競爭能力。所以,我們開始有意思打磨獨立開發數字產品的能力,從最初的e-only流式電子書為起點,一步一步發展到獨立策劃新媒體知識付費類課程,邊前進邊學習,逐步積累參與知識付費的競爭力。

  到目前,我們共策劃了大大小小數十款獨立的數字課程產品。例如由華理社策劃、喜馬拉雅FM獨家發布的《安寧老師的日語課》,目前是喜馬拉雅FM小語種賽道的TOP1,同樣由本社策劃的《肖維青:英文原著閱讀基礎班》《王樂平:培養你的英語思維》《譚晶華:日本近代文學60講》《毛丹青:日本47都道府縣》等知識付費課程也深受用戶喜愛。當然,培養知識付費競爭力并沒有終點,我們還在繼續摸索。

 
第五階段:打造自有新媒體矩陣

  打造自有新媒體矩陣,我們正在進行中。這個階段其實就是打造華理社的私域流量階段。我們的想法是聚焦于華理社的“內容”和“用戶”這兩個核心,面向細分市場、基于垂直領域做優勢內容,用戶則是把讀者流量轉換成用戶存量,形成專屬的私域流量。

  這項工作的核心是建設華理社的新媒體矩陣。我們不是用一個公眾號去面對所有的用戶,而是在若干個具有優勢的垂直領域,通過不同的公眾號建立與用戶的聯結、進行用戶服務和知識服務,最終形成自有的新媒體矩陣。基于新媒體矩陣,也就有了與用戶的黏性和私域流量,才能具有進行知識付費的可能。


聲音
出版機構做知識付費,怎么才不費勁?

王孟
(荔枝微課內容中心負責人)

  去年,我有幸接觸到很多出版界的老師,熱火朝天談著未來的合作空間,對未來充滿期待。可是后來我發現,情況不太理想。編輯朋友們跟我說,出版機構做知識付費的熱情一直在,但一旦涉及落地似乎就問題重重。我想以一個知識付費從業者的視角,與諸君探討。
 
 戰略層面:多想“為什么” 

  知識付費業務,在我們出版社的業務版圖里,到底是怎樣的定位?如果要探索知識付費業務,領導層請一定對此有清晰的思考和認識,并且通過坦誠充分溝通,確保一線人員理解到位。是想把它作為給讀者的福利與書籍配套,還是用來導流吸引更多用戶賣更多書,還是要把它作為出版社利潤增長的新突破口?

  不同的戰略,出版機構能投入的時間、人力、資金成本會有極大差別,相應的預期也完全不同。

A. 自己做平臺,內容可以自產,也可以引入。
B. 向MCN機構定制內容。
C.自己搭團隊做內容。
D.和平臺合作,做平臺需要的內容。
 
 產品形態:突破“書”的局限 

  除了書,還能做點別的嗎?知識付費浪潮來襲后,出版人花了很大力氣去做各種電子書、有聲書。不妨跳出做“書”這一思維局限,嘗試做些更貼近用戶的產品形態。直播、課程、專欄、訓練營等,都是用戶喜聞樂見的形式,為什么不試試呢?

  書本身是很好的內容素材。把一本書的大主題拆解成更聚焦的小選題,把大而全的目錄做減法只留精華,把書面語言調整為更通俗易懂的口語化表達,把書中金句和配圖做成PPT或視頻畫面……如果對選題不夠有底氣,那就先做個免費公開課,看看有多少用戶對這個選題感興趣;先做一節付費單課,看看用戶為這個內容付費的意愿有多強。如果你決定要做個專欄,只要先制作好前面的3~5節課,就可以在市場上進行推廣銷售了,之后按一定頻率定期更新即可(通常建議一周更新至少1節,不然等太久用戶會罵你)。這種方式還有個好處,能夠根據前面已上線課程的用戶反饋,對后面的課程及時做調整,以更好地滿足用戶需求。
 
 怎么實操? 

搭建團隊:找到匹配的人。如果是管理者,最重要的工作是建立一個高績效團隊。我最近接觸的一個MCN機構,10人團隊,但已有非常成熟的團隊架構:負責人、商務專員、課研經理、講師運營、內容營銷、音視頻制片。把做課工作流程細化,各司其職,專業人做專業事,團隊做課效率就會提高,且有質量保證。出版機構不需要做到這么細化,但團隊負責人一定要深入一線,懂業務才不會瞎指揮。

挖掘作者:鉆石少有,金子常有。知識付費行業,對于優質講師的需求越來越強。出版界手握大量作者資源,卻沒有帶來相應課程產出,很可惜。雖然頭部作者早已被各大MCN機構爭搶,但腰部作者一樣擁有巨大空間。出版機構跟作者合作,要承擔起作者課程“經紀人”的角色。去做市面上同類話題課程的對比,分析講師的個人優勢、履歷背書、講課風格,為講師的講課表達提供指導。

原文鏈接:點擊進入
友情鏈接
 
版權所有?華東理工大學出版社 地址:上海市梅隴路130號 ?
備案號:滬ICP備14045223號-2 互聯網出版許可證:新出網證(滬)字60號

滬公網安備 31009102000054號

56期四不像生肖图